Aufgaben ans Team verteilen? Ein Fehler vieler Führungskräfte, warnt der Wirtschaftswissenschaftler Michael Busch in einem Interview mit der ZEIT. Gruppenarbeit führe zu „sozialem Faulenzen“, der Einzelne ducke sich im Schatten der anderen weg, das Ganze sei am Ende oft weniger als die Summe seiner Teile. Sein Rezept: so viel Einzelarbeit wie möglich, so viel Teamarbeit wie nötig, und wenn schon Team, dann möglichst klein und möglichst homogen – ähnliches Leistungsniveau, ähnliche Arbeitseinstellung, Ebenbürtigkeit.
Der Befund ist nicht falsch. Den Ringelmann-Effekt gibt es, das Trittbrettfahren in Gruppen ebenfalls, jeder kennt das Meeting, das nichts gebracht hat. Interessant ist nicht, ob Busch recht hat, sondern was er ausblendet, um recht zu behalten.
Der Maßstab macht das Ergebnis
Buschs ganze Argumentation steht und fällt mit einem einzigen Maßstab: Output pro Kopf, sofort messbar, eindeutig zurechenbar. „In dem die einzelnen Beiträge der Gruppenarbeit jedem zuordenbar sind“, sagt er, alle sollten „zur Rechenschaft gezogen werden“. Was sich nicht einer Person zuschreiben lässt, kommt in dieser Buchhaltung schlicht nicht vor. Und damit verschwindet genau das, was Zusammenarbeit eigentlich wertvoll macht.
Denn ein Team kann zwei Dinge, die der einzelne Spitzenarbeiter nicht kann. Es kann Schwächen ausgleichen und Stärken weitertragen – Mentoring, Wissenstransfer, das Hochziehen der Unerfahrenen durch die Erfahrenen. Und es kann durch die Reibung verschiedener Sichtweisen etwas hervorbringen, auf das keiner allein gekommen wäre. Beides ist nicht einer Person zurechenbar. Beides fällt deshalb durch Buschs Raster.
Der Widerspruch im eigenen Text
Das Aufschlussreiche ist, dass Busch sich selbst widerlegt, ohne es zu merken. Auf die Frage, warum man überhaupt noch in Gruppen arbeiten solle, antwortet er: weil die Welt komplex sei und viele Aufgaben „fachübergreifende Zusammenarbeit“ erforderten. Fachübergreifend heißt aber: verschiedene Disziplinen, verschiedene Köpfe, verschiedene Erfahrungshorizonte. Es heißt Verschiedenheit.
Im nächsten Atemzug empfiehlt er das genaue Gegenteil. Teams sollten ähnlich qualifiziert, ähnlich motiviert, einander ebenbürtig sein. Heterogenität erscheint bei ihm nur noch als Störung – sie „demotiviere“, man treffe sich auf dem „kleinsten gemeinsamen Nenner“. Man kann aber nicht beides haben. Entweder ein Team soll Perspektivenvielfalt erzeugen, dann muss es verschieden besetzt sein. Oder es soll reibungslos laufen, dann minimiert man die Differenz. Busch will den Ertrag der Vielfalt, ohne ihren Preis zu zahlen.
Kreativität entsteht an der Bruchkante
Der Preis ist real, das muss man ihm lassen. Gemischte Teams sind anstrengender, langsamer, konfliktreicher. Die Forschung ist da auch nicht naiv: Vielfalt steigert Kreativität und Entscheidungsqualität nicht automatisch, sondern unter Bedingungen – wenn die Reibung produktiv moderiert wird. Ohne diese Moderation kippt Verschiedenheit tatsächlich in Lähmung.
Nur zieht Busch daraus den bequemen Schluss: Reibung vermeiden durch Gleichmacherei. Der anspruchsvollere Schluss wäre, Reibung auszuhalten und gestalten zu lernen. Das Erste optimiert auf Effizienz, das Zweite auf Innovation – und das sind zwei verschiedene Dinge. Kreativität entsteht nicht auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner, sondern an der Bruchkante zwischen Sichtweisen. Der Impuls, der ein Problem aufbricht, kommt oft von dem, der „nicht dazupasst“: vom naiven Frager, vom Fachfremden, von dem mit der unbequemen Perspektive. Ein Team aus lauter Ebenbürtigen produziert verlässlich, aber es überrascht sich nicht selbst. Es hat keinen blinden Fleck weniger als seine Mitglieder, weil alle dieselben blinden Flecke teilen.
Der missverstandene Kronzeuge
Am deutlichsten wird die Schieflage dort, wo Busch seinen eigenen Kronzeugen falsch liest. Er verweist auf Googles Studie „Projekt Aristoteles“, die nach dem perfekten Team suchte. Deren zentrales Ergebnis war nicht „homogene Spitzenleute“, sondern psychologische Sicherheit: die Möglichkeit, angstfrei zu diskutieren, Fehler zuzugeben, Risiken einzugehen. Das ist genau die Bedingung, unter der Schwächere etwas beitragen und Stärkere etwas weitergeben können. Es ist ein Ausgleichs- und Fördermechanismus – kein Selektionsmechanismus. Busch zitiert die Studie und leitet daraus „nehmt nur Ebenbürtige“ ab, was sie so überhaupt nicht hergibt.
Was die Effizienzlogik kostet
Buschs Modell ist im Grunde ein Optimierungsmodell für bekannte Probleme. Für die ist Homogenität schneller, keine Frage. Für unbekannte Probleme, für das Neue, taugt es nicht. Und das Neue ist meistens das, was zählt.
Dahinter steckt ein vertrautes Muster: Leistung wird individualisiert, jeder Beitrag zugeordnet, jeder zur Rechenschaft gezogen. Was kollektiv und nicht zurechenbar entsteht – das Lernen, das Aufeinander-Reagieren, der Funke zwischen zwei Sichtweisen –, existiert in dieser Buchhaltung nicht. Aber das Wertvollste an Zusammenarbeit ist oft genau das Unzurechenbare. Eine Effizienzlehre, die nur zählt, was sie einer Person zuschreiben kann, optimiert am Ende die Förderung weg und die Innovation gleich mit. Beides opfert sie demselben Messfehler.